文｜甯宇

小時候，"飲鸩止渴"是貶義詞，說的是爲獲取短期利益犧牲長(cháng)遠，用有害的辦法來解決問題。我曾經(jīng)以爲，這(zhè)種(zhǒng)發(fā)展方式不可持續長(cháng)久，所以是工作和生活中要盡量避免的。

但如今，内外部環境不斷變化，而且越變越快，飲鸩止渴的人不但沒(méi)死，反而成(chéng)了英雄，爲什麼(me)呢？

産業周期變短，長(cháng)期規劃的價值和準确性降低

以前寫過(guò)一篇文章《鐵打的運營商，流水的互聯網》，談到麻省理工學(xué)院的一項研究表明，每個産業或者實體都(dōu)有自身發(fā)展變化的周期速度。曲線越陡峭，速度越快，說明成(chéng)長(cháng)得越快；而相應的，其峰值所維持的時間就越短。

互聯網本來就比運營商的生意周期短、發(fā)展快，而資本的驅動更加強化了這(zhè)種(zhǒng)狀态。比如移動出行。

打車軟件讓改變了人們的出行方式，随後(hòu)的補貼大戰打得如火如荼，最終随着兩(liǎng)家公司的合并，投資人、出租司機、乘客，似乎所有參與者都(dōu)成(chéng)了這(zhè)個遊戲的赢家，皆大歡喜。

接下來共享單車似乎在重複打車軟件的故事(shì)，同樣是激烈的頭部戰争，結果卻是兩(liǎng)家都(dōu)不得善終，而這(zhè)兩(liǎng)家之外的共享單車還(hái)有活口。

現如今，居于打車軟件壟斷地位的滴滴又爆出巨額虧損，傳說中的新商業模式被補貼拖垮，而如果沒(méi)了補貼就沒(méi)了業務，怎麼(me)看都(dōu)和當年的說法不一樣。

不要說普通圍觀群衆看不懂，業界專家們的解讀也多是馬後(hòu)炮，比着彈孔畫靶子。

如果按照傳統模式，先做規劃再做設計一步步地走，移動出行這(zhè)樣的業務根本就起(qǐ)不來。互聯網公司如果都(dōu)這(zhè)麼(me)做，要不然是死路一條，要不然就喪失了良機，結果是注定失敗。

産業的迅速發(fā)展和快速變化，快到你的洞察規劃還(hái)沒(méi)做完，這(zhè)個産業已經(jīng)走完了從生到死的閉環，從岌岌無名到志得意滿再到被抛棄，以前是以年爲單位計時，如今也就是短短數月，這(zhè)樣的産業還(hái)有必要做規劃麼(me)？

喝幾口鸩酒解渴充饑過(guò)瘾，還(hái)沒(méi)有等到毒發(fā)，風已經(jīng)停了，機會已經(jīng)過(guò)去了，酒裡(lǐ)有沒(méi)有毒，完全不重要。

企業在試錯中前行

互聯網企業的成(chéng)長(cháng)是在試錯中不斷前行，行進(jìn)的路線不是規劃出來的，而是一步步試出來的。眼見着這(zhè)條路走到了盡頭，馬上轉型轉向(xiàng)，朝下一個目标狂奔，如今這(zhè)樣的企業才能(néng)成(chéng)功。

前兩(liǎng)天有傳聞說，某二手車電商企業倒閉，結果該公司出來辟謠說，不是倒閉，公司還(hái)在，業務還(hái)做，隻是因爲要實施"戰略升級"才要進(jìn)行人員調整。類似的情況在互聯網公司中并不罕見，也不難理解：如果長(cháng)期虧損，又沒(méi)有新故事(shì)，如何獲得資本的青睐，如何讓投資者滿意？

這(zhè)種(zhǒng)狀态下的決策反而簡單，餓了就吃，渴了就喝，那些千奇百怪的解決方案，已經(jīng)無暇分析其對(duì)于中遠期的毒性，隻要看着能(néng)解決眼下的問題，就可以搞。鸩酒的毒性并非立竿見影，但不喝就肯定會渴死，對(duì)于決策者來說，重要的是讓大家看到自己還(hái)活着，認爲還(hái)有機會繼續成(chéng)長(cháng)。反正老子也沒(méi)指望能(néng)長(cháng)命百歲，喝幾口不知道(dào)什麼(me)味道(dào)的酒算個啥。走一個！

喝了鸩酒的人活了下來，而沒(méi)敢喝的挂了，這(zhè)樣的結果也驅動着越來越多的人什麼(me)都(dōu)敢嘗試，這(zhè)麼(me)做事(shì)的人越來越多，冒險行爲蔚然成(chéng)風，變成(chéng)了正确的做法。

對(duì)于企業來說，有投資者願意爲他的故事(shì)買單，有什麼(me)不敢嘗試的？而如果講一個故事(shì)，然後(hòu)把故事(shì)兌現了，對(duì)于投資者來說，這(zhè)樣的企業就值得投。所以在這(zhè)個遊戲中，是否有中長(cháng)期規劃，未來能(néng)活多久，并不是最重要的--那些有健康的現金流的企業倒是穩定，但是他們市盈率低估值低，炒不起(qǐ)來，投資收益低，資本不願意涉足啊。

沒(méi)人栽樹讓後(hòu)人乘涼，取而代之的是管殺不管埋

都(dōu)已經(jīng)9102年了，追求基業長(cháng)青的企業越來越少，尤其是蓬勃發(fā)展的互聯網企業，表現在人才戰略上就是喜新厭舊，不斷招募年輕優秀的人才，無情地淘汰那些失去戰鬥力和創造力的老員工。

員工的心态呢？他們認同自己就是個打工者，即便再怎麼(me)搞團建、年會，也對(duì)企業缺乏歸屬感。大多數人工作都(dōu)是爲了積累和成(chéng)長(cháng)，等待更好(hǎo)的機會出現後(hòu)更上一層樓。這(zhè)種(zhǒng)思維和行爲模式更加理性、成(chéng)熟，但也會讓員工更注重眼前的利益。

普通員工如此，那麼(me)那些高管們是不是考慮得長(cháng)遠些呢？恰恰相反。很多企業都(dōu)采用輪崗制，有的是爲培養幹部，有的是爲了防治腐敗，無論出于哪種(zhǒng)考慮，其結果是一個領導在一個位置上幹不了幾年，就必須換位置。這(zhè)種(zhǒng)管理模式下，管理者必然更關注短期效益，願意做立竿見影的事(shì)情；而這(zhè)些事(shì)情對(duì)未來幾年産生的負面(miàn)影響，一般不會在他的考慮範圍之内。

事(shì)實上，當大家都(dōu)習慣适應這(zhè)種(zhǒng)輪崗制的時候，也就形成(chéng)了一整套固定的模式。

所謂一朝天子一朝臣，在任期剛開(kāi)始的時候，往往先要對(duì)前任的很多行爲舉措進(jìn)行審視，找出存在的問題以及可以改進(jìn)的機會點。然後(hòu)在第二年左右啓動項目，協調資源，重點推進(jìn)。到了第三年左右，就開(kāi)始對(duì)項目進(jìn)行收尾、總結和包裝，至少可以呈現出階段性成(chéng)果，坐等任期結束，再去新的崗位上開(kāi)始這(zhè)一循環。

項目周期和任期一緻，就未必和産業的發(fā)展節奏匹配。職業打工者的工作目标是做好(hǎo)自己的績效，并不等同于對(duì)業務和企業的貢獻最大化，既不願給前任處理好(hǎo)善後(hòu)，更鮮有爲後(hòu)人搭台者。所以在任上做一些飲鸩止渴的事(shì)情，隻要能(néng)短期呈現出正向(xiàng)的效果，又有何不可？

【結語】

可能(néng)因爲我這(zhè)個年齡段的人接受的還(hái)是傳統教育，雖然我理解這(zhè)些飲鸩止渴的行爲的初衷，也明白在這(zhè)個時代這(zhè)麼(me)做有其合理性，但從内心還(hái)是不認同這(zhè)種(zhǒng)方式。

無論是行業、企業還(hái)是個體，都(dōu)應該立志于健康、持續的發(fā)展，快速成(chéng)長(cháng)之後(hòu)的快速衰退，造成(chéng)巨大的資源消耗和浪費，在産業浪潮的起(qǐ)起(qǐ)落落之間，是無數個體的付出和犧牲。如果每個人都(dōu)做着眼前得利不顧未來的事(shì)情，那我們的未來會是個什麼(me)樣子呢？不敢想啊。

THE END

責任編輯：中山網站建設
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