燃次元（ID:chaintruth）原創

燃财經(jīng)出品

作者 | 王躍霞

編輯 | 林文龍

互聯網的浪潮，在沖擊線下零售的時候，遇到了一塊很不好(hǎo)啃的硬骨頭，那就是小超市。

小超市包括社區超市、便利店、雜貨店、小賣部等形态，也叫(jiào)零售小店，有别于大型商超、批發(fā)市場等線下零售形态。

據阿裡(lǐ)巴巴零售和奧維分析數據顯示，當前線下傳統商品零售渠道(dào)大約有630萬家小店，超過(guò)75％集中在三線及以下城市。這(zhè)些分布廣泛的零售小店貢獻了國(guó)内快消行業40％的出貨量。

“規模越小的小店，對(duì)互聯網的依賴越小，相應的抵抗力也越強。比如，衆多的夫妻老婆店，除了收款二維碼與互聯網相關，幾乎不受互聯網的影響。”業内人士賴永華介紹，反倒是傳統連鎖超市或便利店，受影響比較大。

事(shì)實上，規模越大的線下零售，受互聯網的沖擊越大，也更需要互聯網的加持。比如，新華都(dōu)、三江購物、銀泰商業、百聯集團等企業背後(hòu)有阿裡(lǐ)；步步高、永輝、中百、沃爾瑪、家樂福等企業背後(hòu)則是騰訊。

大型連鎖商超經(jīng)營壓力巨大，與互聯網的合作更迫切，因爲體量、資金和規模都(dōu)比較大，合作時也有一定的話語權，但隻有幾家門店的微型連鎖商超，與互聯網的合作就謹慎得多，“人家是大象，我們是螞蟻。”雲南某小型連鎖超市老闆付松說，由于體量規模懸殊巨大，這(zhè)注定是一場不平等談判，不是迫不得已，就不會倒向(xiàng)互聯網。

在賴永華看來，小超市抵抗互聯網的原因主要有兩(liǎng)個，一方面(miàn)是因爲規模懸殊使這(zhè)場談判不對(duì)等，小超市有失去控制權的風險；另一方面(miàn)除設備提供、系統接入外，互聯網在供應鏈上對(duì)小超市的助力有限。

對(duì)于小超市來說，人、貨、場是高度統一的。他們門店不大，即使有連鎖店也不多，但大多都(dōu)是當地零售市場的深耕者，對(duì)當地消費者的需求洞察非常透徹，也有相對(duì)固定的供應鏈資源。比如，目前零售市場上在供應鏈建設上也形成(chéng)了一些組織聯盟，如專攻生鮮供應鏈的九州兄弟聯、開(kāi)發(fā)自有品牌的螞蟻商聯、區域型組織齊魯商盟、黑龍江連鎖經(jīng)營協會等，足夠滿足小超市的需求。

互聯網巨頭的技術支持也許更有效用，但一個動辄投入千萬資金、高則以億爲單位的數字化信息系統，對(duì)于年銷售額在10億元以内的腰部商超都(dōu)是難以承受的，對(duì)于小超市而言，更是遙不可及。賴永華表示，隻有極少數的小超市開(kāi)始了數字化進(jìn)程，比如，做了小程序與公衆号，或者，組建了微信群，但也還(hái)處于起(qǐ)步階段，大多數的小超市連數字化基建都(dōu)未搭建完成(chéng)。

在接入線上配送等低成(chéng)本合作模式上，小超市也非常謹慎，一方面(miàn)是擔心線上訂單隻是存量轉化而非增量，另一方面(miàn)更擔心當顧客養成(chéng)在平台下單的習慣後(hòu)，門店培養的目标客群就成(chéng)爲了巨頭的平台用戶。

“大廠所謂的爲小超市賦能(néng)實則在閹割他們的未來，互聯網利用數字化系統建立自己的在線商城，賣實體零售的貨，下單、送貨、交易都(dōu)在他們平台上完成(chéng)，把實體零售當作商品供應商，當市場培育起(qǐ)來後(hòu)，要麼(me)提升抽成(chéng)，要麼(me)自己建倉配送。到時，消費者就不跟實體零售姓了。”一位供應商對(duì)燃财經(jīng)表示。

在很多人看來，互聯網對(duì)線下零售的沖擊是一場降維打擊，但事(shì)實并非如此。馬雲在2016年提出新零售的概念，随後(hòu)阿裡(lǐ)開(kāi)始大舉進(jìn)軍線下，之後(hòu)，騰訊、京東、蘇甯也紛紛跟進(jìn)，在2018年前後(hòu)，大型商超要麼(me)關店，要麼(me)投入互聯網的懷抱，一時之間，線下零售要變天的說法甚嚣塵上。

但數據顯示，小超市卻在逆勢增長(cháng)。以便利店爲例，據中國(guó)連鎖經(jīng)營協會（CCFA）公布的數據顯示，便利店成(chéng)近三年來中國(guó)銷售額增速最快的零售業态之一，年均銷售增幅達到約20%，年均門店增幅接近10%。2019年其整體市場銷售規模已經(jīng)達到2500億元以上，有機構預計，2020年的銷售額將(jiāng)逼近3500億元。

互聯網巨頭帶着他們專業且複雜的數字化基建設施要重塑傳統零售的經(jīng)營模式，卻無法消除實體商超對(duì)于用戶、數據、流量導向(xiàng)等敏感問題的擔憂，更重要的是，比起(qǐ)嫁接數字化工具，優化商品結構、叠代契合消費者的經(jīng)營模式才是他們亟待解決的問題。

“實體零售要解決的是商業價值問題，數字化隻是必備的工具，商業提升一定要以數字化作爲基礎提升運營效率，但這(zhè)不是根本，核心在于實體零售要根據消費需求與商業競争結構變化重構吸引消費者的核心價值，不解決這(zhè)個問題搞數字化沒(méi)有意義，所以大家積極性不高。”北京京商流通戰略研究院院長(cháng)賴陽指出實體零售的當下應聚焦的核心。

早在2016年，阿裡(lǐ)就推出零售通，要爲零售小店賦能(néng)，讓夫妻老婆店換個活法，2017年，覆蓋小店50萬家，2018年覆蓋100萬家，最新數據顯示，零售通目前已覆蓋小店150萬家，占全國(guó)線下零售小店數量的25%。由此可以看出，近兩(liǎng)年，零售通已經(jīng)明顯放緩了腳步。和阿裡(lǐ)一樣，騰訊、京東、蘇甯對(duì)線下零售的賦能(néng)，進(jìn)展也不順利。

“近幾年，互聯網對(duì)小超市的沖擊，更多是出于賦能(néng)和培育市場，因爲小超市本身并不是互聯網競争的急所。”賴永華說，目前線上零售的份額隻有社會消費品零售總額的四分之一，說明電商的天花闆還(hái)很高，阿裡(lǐ)、京東都(dōu)有自己的線上超市業務，增長(cháng)空間還(hái)很大，事(shì)實上，互聯網進(jìn)軍線下，更多是戰略性布局。

但互聯網有資本、有資源、還(hái)有技術，一旦它們入場，産生的破壞力是不容置疑的。去年下半年再度興起(qǐ)的社區團購業務，就給小超市的從業者造成(chéng)了很大的壓力。對(duì)此，賴永華表示，“對(duì)于小超市來說，盡可能(néng)利用互聯網提供的便利，壯大自己，才是正道(dào)。”

小超市難拉攏

在2016年之前，小超市幾乎感覺不到互聯網浪潮的威力。直到阿裡(lǐ)、京東、騰訊、蘇甯下場做新零售。

傳統的小超市，進(jìn)貨是個大問題。“以前都(dōu)是店主自己去批發(fā)市場親自挑選，過(guò)程很累不說，很多牌子的商品經(jīng)常沒(méi)有。”賴永華說，互聯網做新零售，抓的痛點就是供應鏈問題。

按阿裡(lǐ)、京東最初的設想，接入零售通或新通路系統的夫妻老婆店，能(néng)夠直接對(duì)接品牌商貨源，進(jìn)貨流程會簡化，還(hái)能(néng)依據淘系或京東系的商品數據優化商品結構，同時接入線上渠道(dào)，打通外賣業務，颠覆其傳統的經(jīng)營模式。

理想很豐滿，現實很骨感。從現狀來看，大部分夫妻老婆店僅僅把進(jìn)貨系統當成(chéng)了薅羊毛的平台，且與巨頭的合作并不緊密。一位與京東便利店合作的個體戶，手機裡(lǐ)既有掌櫃寶、零售通，也有美菜商城、貨圈全等B2B平台，售價、起(qǐ)訂量、配送費、補貼優惠是他要考量的綜合因素，評估綜合性價比後(hòu)選擇最合算的一家下單，這(zhè)并非個例，燃财經(jīng)走訪的5家京東便利店中有4家都(dōu)是如此，他們的進(jìn)貨渠道(dào)還(hái)不止于B2B平台，有時爲了價格優勢還(hái)會前往批發(fā)市場采購。

這(zhè)導緻的一個問題是，加盟者在平台的進(jìn)貨比例達不到100%，甚至難達50%。一位業内人士告訴燃财經(jīng)，進(jìn)貨比例提不上去，商家與平台隻能(néng)停留在進(jìn)貨與供貨的淺層關系上，難達成(chéng)深層次合作，在這(zhè)一基礎上談擴張數量，意義不大。

而在價格上，零售通與新通路的優勢也越來越小。上述幾位個體戶之所以選擇多方下單，首要考量因素還(hái)是價格，“一些商品确實不便宜，但優惠活動不少。”北京豐台區一家加盟京東便利店的老闆告訴燃财經(jīng)。“前段時間因訂貨量大獲得了1個1元進(jìn)貨名額，買了17箱啤酒，還(hái)送了1箱紅牛，日期很新，這(zhè)一箱（12瓶）啤酒平時進(jìn)貨價在60元左右，即使我們賣5元1瓶，利潤也相當可觀。”

一位長(cháng)期在零售通上訂三隻松鼠和百草味的陝西某便利店相關負責人告訴燃财經(jīng)，訂貨初期價格相對(duì)便宜，但後(hòu)期價格在不斷提高。“他們會直接送到倉庫，我要在系統内調價後(hòu)才能(néng)收貨，總體來看，調高的次數多于調低或不調的次數。”該負責人表示，零售通在進(jìn)行大型促銷活動時，是地推人員拉新客戶的好(hǎo)時機，一旦客戶養成(chéng)平台進(jìn)貨習慣，部分品類價格就開(kāi)始上調。“套路很深”，該負責人作此評價。

但也不可否認的是，阿裡(lǐ)和京東确實在一定程度上縮短了夫妻老婆店與小型連鎖商超在供應鏈與體量上的距離，正如上述便利店負責人所說，在某些品類上能(néng)爲三四線城市彌補供應鏈不穩定的短闆。零售通和新通路的進(jìn)貨平台SKU數在1萬左右，面(miàn)積在50-200平米的夫妻老婆店需要的SKU數一般在2000-4000，基本滿足個體戶所需，直接送貨到倉庫或門店的物流體系也節省了個體戶的時間、精力與體力，至于經(jīng)營效益，很大程度上取決于選址、選品及老闆的經(jīng)營水平，其中取舍，全看自己選擇。

上述便利店負責人未挂牌天貓小店，隻是將(jiāng)零售通作爲自己的進(jìn)貨渠道(dào)之一，不少個體戶與小型連鎖便利店的商超都(dōu)如此。根據官方公布的最新數據，零售通目前已入駐150萬家線下零售小店，新通路已覆蓋了超百萬中小門店，而在中國(guó)連鎖協會發(fā)布的《2021年中國(guó)便利店TOP100榜單》中未見天貓小店與京東便利店的身影，隻有蘇甯小店以1568家的數量位列第15名。

可見在這(zhè)超百萬和150萬的官方數據中，絕大部分是將(jiāng)零售通與新通路作爲進(jìn)貨平台小店，未被完全改造，這(zhè)也側面(miàn)反映出一個問題，巨頭們的改造效果有限，無法完全解決小店痛點，比如選品、營銷技巧。同時在一些方面(miàn)存在着利益博弈，比如前期低價圈店，待用戶養成(chéng)進(jìn)貨習慣後(hòu)提高進(jìn)價，有割韭菜之嫌。爲小店接入線上配送體系也是巨頭們觸達終端消費者的策略之一，燃财經(jīng)走訪的京東便利店中，有3家老闆反映線上訂單在穩定上升，但線下的客流在減少，尤其是疫情過(guò)後(hòu)，當線上由增量變爲存量轉化，這(zhè)些消費者的角色由門店顧客轉變爲平台顧客，這(zhè)可能(néng)會成(chéng)爲互聯網控制小店的一個關鍵點。

規模不大但精通超市運營的老闆們，對(duì)于互聯網是謹慎甚至抗拒的，他們在供應鏈上已經(jīng)具備一定積累與優勢，互聯網的進(jìn)貨平台對(duì)他們并無優勢，比起(qǐ)加碼線上，優化線下商品結構、開(kāi)展自有品牌、熟食、半成(chéng)品等新聚客品類，提升購物場景感與體驗感、重塑顧客到店理由、把門店做出差異化與人情味才是他們現在的重中之重。

區域零售割據一方

2012年，李林的角色由蔬菜批發(fā)商轉變爲超市老闆，在青海西甯摸爬滾打了13年後(hòu)他終于盤下了第一家門店，面(miàn)積不大，930平方米，與當時備受推崇的大賣場業态相比，“一站式購全”功能(néng)性顯然不足。

他錯過(guò)了本土超市發(fā)展的黃金時期，上世紀90年代，全國(guó)掀起(qǐ)了一場聲勢浩蕩的下海潮。人社部數據顯示，1992年，有12萬公務員辭職下海，1000多萬公務員停薪留職。彼時，公務員并不是吃香的“鐵飯碗”，下海經(jīng)商才是乘着改革開(kāi)放的東風有機會實現緻富的路子。

一些區域零售品牌，就是在那時崛起(qǐ)，并逐步發(fā)展壯大爲當地的區域龍頭，像湖南的步步高連鎖超市、河南洛陽的大張集團、廣東深圳的人人樂超市，盡管如今人人樂在瀕死的邊緣掙紮，但這(zhè)更多是其内部戰略與管理上出了問題，不可否認其在下海經(jīng)商熱潮中異軍突起(qǐ)，成(chéng)爲可以在當地與沃爾瑪匹敵的存在。

當時的零售市場，除沃爾瑪、家樂福等外資入駐外，本土零售企業擁有很廣闊的藍海，尤其是外資未能(néng)涉足的三四線城市。“當時做超市，機遇比能(néng)力重要。”一位在資深零售從業者告訴燃财經(jīng)，毫不誇張地說，人找貨時代，開(kāi)店即賺錢。

但李林沒(méi)有把握住這(zhè)場機遇，他沒(méi)有啓動資金，也囿于家鄉水稻耕作與收割的周期特性，抽不出身去經(jīng)商，直到1998年的一場特大洪水淹沒(méi)了李林家的農田，他才背上包裹踏上去西甯的經(jīng)商之路，用了13年開(kāi)出了第一家超市，而彼時各個區域的零售市場格局已基本确立，李林很難擠進(jìn)去，所以他第一家超市開(kāi)在了西甯城郊，時間點還(hái)是電商井噴期。

批發(fā)商出身的李林很擅長(cháng)生鮮經(jīng)營，這(zhè)在電商對(duì)超市标品造成(chéng)沖擊的市場環境下，成(chéng)爲超市賴以生存與發(fā)展的核心競争力。大賣場業态式微的同時，生鮮作爲戰略性商品被提升爲超市最具吸客能(néng)力的核心品類。

李林抓住并放大了這(zhè)一差異化品類，他的門店生鮮經(jīng)營面(miàn)積占比50%左右，标品精選，放棄家電這(zhè)類被電商沖擊最嚴重的低頻高客單品類，這(zhè)種(zhǒng)品類結構使生鮮銷售占比50%，利潤貢獻度60%，生鮮不僅是吸客的磁石，更承擔起(qǐ)盈利的功能(néng)。

李林采取彎道(dào)超車的策略，在選址上避開(kāi)當地市場份額大的品牌，從市場相對(duì)空白的開(kāi)發(fā)區深挖消費需求，通過(guò)品類結構調整將(jiāng)其做成(chéng)熟人市場，提升消費者粘性，鞏固忠實客群，客群基數形成(chéng)後(hòu)，再拓店就相對(duì)容易很多。

像李林這(zhè)樣的擁有幾家連鎖超市的區域中小零售企業是中國(guó)實體零售生态中基數最大的主力軍，他們盤踞在低線城市的各個市、縣、鎮、鄉，雖偏安一隅，卻客群堅固、生命力十足。

超市選址講究商圈，選品與經(jīng)營講究目标客群，這(zhè)使超市必然具備商圈和社交屬性。中國(guó)零售市場的格局是地域屬性十分顯著，燃财經(jīng)出差南陽時，一位司機師傅表示當地最受本地人認可的超市品牌是萬德隆，而進(jìn)駐當地的大潤發(fā)最終因客流太少而閉店退出，這(zhè)樣的例子也發(fā)生在青海西甯、山西太原、江蘇蘇州等區域零售企業的身上，最典型的例子是河南許昌胖東來超市，這(zhè)個曾被雷軍前去朝聖的本土零售企業，以一己之力在許昌當地占據絕對(duì)上風，全國(guó)連鎖性的永輝、沃爾瑪和鄭州區域連鎖超市丹尼斯都(dōu)曾黯然退場。

中國(guó)報告網在《2018年中國(guó)超市行業分析報告-市場運營态勢與發(fā)展趨勢預測》中總結，中國(guó)市場超市集中度低，品牌格局分散，在二三線城市，早期由于上遊渠道(dào)相對(duì)固化以及地方國(guó)企利好(hǎo)加持，區域連鎖超市壟斷當地大量資源，并利用積分、促銷等方式提升客戶留存率，形成(chéng)區域優勢壁壘，阻礙全國(guó)連鎖龍頭進(jìn)一步向(xiàng)下延伸發(fā)展。

區域特性強，消費喜好(hǎo)的地域差異也成(chéng)爲區域零售企業的天然壁壘，隻要運營好(hǎo)自己的目标客群，日子就不會太難過(guò)。在運營好(hǎo)自己的目标客群上，每家企業的抓手都(dōu)不同，比如胖東來的服務遠近聞名、湖北雅斯注重美陳、河南大張的殺手锏是高性價比、北京首航的熟食區是客流的新增長(cháng)點，每個品牌對(duì)當地消費者的研究都(dōu)很透徹，以此去推動商品與服務的升級叠代。而這(zhè)些區域化和個性化的商品結構與需求特性，全國(guó)性連鎖商超很難通過(guò)大數據模型將(jiāng)一二線城市的經(jīng)驗複制到三四線城市，即使有專業的市調團隊，但還(hái)是很難在短期内獲得精準的消費需求，這(zhè)需要長(cháng)期深耕與摸索。

區域零售割據一方的地域特性，形成(chéng)了全國(guó)性巨頭難切入、區域性零售企業難走出的行業格局。尤其是三四線城市甚至縣域超市，一二線城市的激烈競争與消費習慣的叠代還(hái)未傳導至他們身邊。當疫情紅利期過(guò)後(hòu)，實體零售整體陷入了銷售客流雙降的困境時，李林的可比門店銷售仍保持了近20%的增長(cháng)。

“狼來了”聽說了好(hǎo)幾年，但從未見過(guò)狼影，大家警惕性不強也實屬正常，這(zhè)一情況下，互聯網巨頭基于消費環境變化而提出的合作顯然不那麼(me)具有誘惑力，更重要的是，比起(qǐ)牽手巨頭，區域零售企業更願意自己獨立行走。“小型連鎖商超與互聯網巨頭的體量懸殊太大，地位不對(duì)等下，這(zhè)場合作有被控制的風險。”上述資深零售從業者告訴燃财經(jīng)。

直到2020年下半年，被巨頭押注的社區團購洶湧而來，在其“不講武德”的價格補貼戰面(miàn)前，三四線城市連鎖商超才切實感受到互聯網帶來的壓力，直接的體現就是商超客流被嚴重分食。

一家區域商超聯盟告訴燃财經(jīng)，去年下半年開(kāi)始，其體系内的60多家超市銷售額普遍下降10%-20%左右。生鮮傳奇創始人王衛曾公開(kāi)分享了一組數據，像合肥、武漢、長(cháng)沙這(zhè)些社區拼團布局較多的城市，日銷售額都(dōu)過(guò)了一千萬，甚至接近兩(liǎng)千萬，“以前位置好(hǎo)的門店能(néng)回避一些，或自己形成(chéng)一個小生态圈，但今天，大家都(dōu)被無差别打死，原有的商業策略在拼團面(miàn)前無計可施。”王衛說。

互聯網的侵襲

互聯網巨頭在示好(hǎo)與拉攏實體零售外，也自己下場做商超。

電商時代，戰場主要在線上，标品受到的沖擊最大，于是百貨店、大賣場成(chéng)爲黃昏業态，非标的生鮮地位被提升至首位，成(chéng)爲吸引消費者到店的基石，這(zhè)一輪超市成(chéng)功守住了擂台。“電商沖擊的品類與地域有限，而且配送時效相對(duì)較慢，西甯消費者還(hái)未養成(chéng)線上購物的習慣，我們布局生鮮加強型超市後(hòu)依然能(néng)生存得不錯。”李林告訴燃财經(jīng)。

新零售概念被提出後(hòu)，巨頭開(kāi)始向(xiàng)線下進(jìn)攻，除了賦能(néng)零售小店，阿裡(lǐ)孵化出盒馬，京東開(kāi)出7Fresh，但競争集中在一二線城市，近兩(liǎng)年，盒馬也開(kāi)始向(xiàng)二三線城市滲透，但聚焦于中高端消費客群的盒馬與小超市客群重疊少，“盒馬的對(duì)手不是我們。”李林直言。至于京東7Fresh，兩(liǎng)次換帥，開(kāi)店速度緩慢，進(jìn)展并不順利。

兩(liǎng)輪搶食戰對(duì)小超市的沖擊與擠壓并不大，再加上區域屬性的壁壘保護，小超市依然可以通過(guò)錯位經(jīng)營維持現有市場份額。直到社區團購出現，才是一場真正意義上針對(duì)小超市的圍獵戰。

疫情加速了消費習慣向(xiàng)線上的轉變，與此同時，生鮮标準化也在被快速推進(jìn)，已經(jīng)由每日優鮮、叮咚買菜這(zhè)類前置倉生鮮電商玩家先行試驗線上購買生鮮的可行性後(hòu)，巨頭紛紛入場，不設上限式押注社區團購賽道(dào)，超低價爆品在三四線城市的消費群中掀起(qǐ)了狂歡，生鮮引流功能(néng)被削弱後(hòu)，實體零售陷入了客流下降的困境期。

據《第三隻眼看零售》報道(dào)，今年3月，超市業态銷售下滑明顯，普遍降幅在20%-30%之間，這(zhè)超出了企業的預判，銷售下降的品類主要集中在蔬菜、糧油上，這(zhè)些都(dōu)是社區團購做低價引流的品類。

實體零售的危機感變得強烈起(qǐ)來，尤其是小規模連鎖商超。

“到店客流長(cháng)期陷入增長(cháng)瓶頸期，消費習慣開(kāi)始向(xiàng)線上轉移，這(zhè)對(duì)依托到店客流做生意的超市來說是一個危險的信号，我們不能(néng)抱殘守缺，也和互聯網合作開(kāi)通了線上渠道(dào)，扣點在8%-12%之間，目前來看，美團的單量最多，因爲美團的餐飲粘度很高。”付松告訴燃财經(jīng)。

李林的門店目前還(hái)未接入線上渠道(dào)。“我們隻做了公衆号和小程序先行試水，定期在上面(miàn)推幾款特價爆品，消費者下單後(hòu)需到門店自提，目的是將(jiāng)線上客流引至門店，利用促銷帶動門店高客單商品銷售。”他認同要趕上數字化這(zhè)波浪潮，但在選擇合作方上依然保持謹慎，不會輕易與第三方合作。

“美團和阿裡(lǐ)的人都(dōu)來找過(guò)我們，但我現在還(hái)不打算擁抱大的互聯網企業，消費者若養成(chéng)線上下單的習慣後(hòu)勢必會減少到店次數。”李林表示出他的擔憂。“顧客下單，平台配送，門店成(chéng)了它們的線下倉庫，我們處于被動地位，一旦線上平台的顧客群成(chéng)熟，巨頭極有可能(néng)自建倉配系統，我們培養起(qǐ)的顧客群將(jiāng)最終爲他人作了嫁衣。”

付松和甘肅一家本土連鎖超市總經(jīng)理夏勇也有此擔憂，但他們還(hái)是開(kāi)通了線上渠道(dào)。“我們不合作，别家也會跟美團、阿裡(lǐ)合作，到時我們的機會就喪失了，沒(méi)必要去螳臂當車。”李林談起(qǐ)合作初衷，這(zhè)一隐憂他也沒(méi)有合适的解決辦法。夏勇爲了降低風險，選擇與超市數字化溢出的第三方平台多點合作，配送團隊選擇美團，消費數據與用戶畫像掌握在自己手裡(lǐ)，但還(hái)是無法完全規避被牽制的風險。

這(zhè)一擔憂已經(jīng)在江浙當地某頗具規模的連鎖商超顯現，一位業内人士告訴燃财經(jīng)，合作初期雙方簽訂的扣點爲4%，合同一年一簽，當線上年銷售額上規模後(hòu)，扣點便由4%上漲至10%，商超無奈被牽制，但又無法舍棄線上會員，隻能(néng)繼續與平台談判盡力減少利益損失，最終談至8%，但也僅僅隻是一年，下一年，還(hái)要面(miàn)臨這(zhè)樣的拉鋸戰。

若商超退出，消費者自然而然沉澱爲平台流量，随着生鮮标準化的推進(jìn)，越來越多的品類可以通過(guò)倉儲中心直接送至消費者手中，商超全品類線上化的可能(néng)性越來越高，與互聯網牽手，也許會以被邊緣化的結尾收場。

這(zhè)場合作最終可能(néng)會變爲一場與互聯網大廠的博弈戰，耗神費力，尤其是體量不大的零售企業，新消費市場與競争格局下，他們也沒(méi)想好(hǎo)如何體面(miàn)應對(duì)，唯一确定的是隻能(néng)盡力不卷入這(zhè)場前途未蔔的拉攏戰之中。

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